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| 中國寶武：精挑細選做混改 |
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近年來，中國寶武鋼鐵集團有限公司(以下簡稱中國寶武)在國有企業混合所有制改革方面，以市場為導向，因企施策，試出了效益，試出了經驗。
《國資報告》獲取的數據顯示，2015年以來，中國寶武實施了23個混合所有制改革項目，引入非公資本17.3億元。目前，中國寶武共有混合所有制企業115戶，占企業總數的23%，集團營業收入和利潤的70%來自混合所有制企業。
“我們正是由于按市場化方式大力推動子公司開展混合所有制改革，才能以較快的速度提升競爭力，贏得較大的市場份額，保持在鋼鐵行業的領先地位。”中國寶武副總經理胡望明表示。
混：找出路
在進行混合所有制改革之前，明確目的，理清思路是取得成效的關鍵一著。
歐冶云商股份有限公司(以下簡稱歐冶云商)是中國寶武于2015年2月設立的第三方鋼鐵服務平臺。初期，借助中國寶武深耕行業多年的優勢和歐冶面向中小微企業客戶端服務的經驗，歐冶云商迅速形成了線上、線下的強大服務能力，兩年時間就躋身鋼鐵電商第一梯隊。
但隨著行業整合期的到來，體制機制成為制約歐冶云商發展的“痛點”之一。經過五年的發展，鋼鐵電商行業由“野蠻生長”期進入了整合調整期，各平臺企業的商業模式大相徑庭，但都難以實現爆發式盈利模式。與找鋼網、鋼銀電商等社會資本主導的鋼鐵電商企業的難處不同，歐冶云商股權結構單一、決策流程長、治理結構不完善、員工激勵機制不到位成為阻礙其發展的重要因素。
推進改革，轉換經營機制，釋放企業活力成為歐冶云商迫在眉睫的選擇。
2017年5月，歐冶云商實施了首輪股權開放和員工持股，引進了6家戰略投資者，126名員工成為股東，募集資金超過10億元人民幣。
除了對引入戰略投資者、員工持股等方式進行探索，成立合資企業也是中國寶武進行混合所有制改革的重要方式。
中國寶武在誕生之初，就被寄予了引領我國鋼鐵行業優化升級的厚望。國務院國資委主任、黨委副書記肖亞慶在出席中國寶武成立大會時表示，實施寶鋼、武鋼兩家鋼鐵巨頭重組，是國資委堅決貫徹落實黨中央、國務院決策部署，扎實推進供給側結構性改革，大力調整優化國有資本布局結構的重要舉措，對于深入推動我國鋼鐵產業結構優化、轉型升級，有效推動我國鋼鐵行業更好地服務國民經濟發展，加速提升我國鋼鐵企業的國際競爭力，都具有十分重要的意義。
中國寶武成立幾個月后，就作為主發起人，與美國WLRoss公司、中美綠色東方投資管理有限公司、深圳市招商平安資產管理有限責任公司共同成立了四源合股權投資管理有限公司，并以此為平臺設立了鋼鐵企業并購基金——四源合基金，旨在為中國鋼鐵行業去除過剩產能，加快結構調整和轉型升級服務。
“目前，四源合基金首發項目——司法重整重慶鋼鐵股份有限公司，正在按計劃推進，其推進速度之快，是傳統重組方式無法想象的。這是中國寶武嘗試市場化參與鋼鐵產業重組邁出的一大步。”胡望明向《國資報告》記者介紹。
合：要效益
“混”是混合所有制改革的第一步，“混”之后如何“合”出有效的治理機構，真正實現各方優勢互補，是混合所有制改革的難點和重點。一“混”了之，“混”而不“合”，往往會導致混合所有制改革的失敗。
因此，如何搭建規范合理的決策機制，是中國寶武混合所有制改革的重要一環。
胡望明告訴記者，“四源合基金的4家股東分別持股25%左右，沒有一家可以單獨控制公司，所有事項由投資決策委員會根據市場化原則做出決策。”與此類似，歐冶云商在進行混合所有制改革后，公司治理結構也得到了明顯完善。
除了公司管理層面的變化，歐冶云商的員工持股計劃更是直接激發了員工的積極性和凝聚力。加入持股計劃的員工，在心態上發生了變化：自己的未來與公司發展緊密聯系在一起，歸屬感明顯增強。這種心態的轉變表現在管理中，大家更愿意站在公司整體的角度思考問題。
比如，實施員工持股計劃后，歐冶云商放棄了高級管理人員獨立辦公室，歐冶云商總部也搬進了“性價比”更高的辦公樓。
對于加入持股計劃的員工，這種“血肉聯系”增強了員工的主人翁意識，那對于暫時沒有加入持股計劃的員工，如何實現他們與企業的共同發展？歐冶云商高級副總裁金文海強調，歐冶云商對員工持股的股份進行了預留，在未來的股權開放過程中，還會引進優秀人才。
歐冶云商的混合所有制改革，也取得了實實在在的成效。2017年，歐冶云商鋼材交易量達到6835萬噸，同比增長76.34%。
合作伙伴：精挑細選
混合所有制改革的初衷是使國有企業成為更加市場化的經營主體。從中國寶武的混合所有制改革來看，每一次改革、探索都是圍繞市場展開。
“我們認為當前是中國鋼鐵行業整合的窗口期。一方面是鋼鐵行業聚集了大量效率低下、結構不合理的國有資本，鋼鐵產業集中度亟待提升，一些老鋼企債務負擔沉重，相較民營鋼企普遍缺乏競爭力；另一方面，鋼鐵行業原先國企之間行政命令式的整合效果又不太理想，因次我們考慮采用成立基金的方式，通過市場化的運作機制，兼并重組優化資源配置，探索中國鋼鐵行業結構調整和轉型升級的新路徑。”胡望明向記者介紹了中國寶武成立四源合基金的考量。
在混合所有制改革的過程中，如何挑選戰略投資者是重要的一環。對合作伙伴精挑細選，引進資本的同時，為企業下一步的發展“鋪橋搭路”，是中國寶武混合所有制改革實踐的鮮明特點。
比如，歐冶云商的首輪股權開放引入了本鋼集團、首鋼基金、沙鋼集團、建信信托、普洛斯和三井物產6家企業。金文海表示，首輪股權開放的重點，是選擇上下游產業鏈能夠發揮協同效應的戰略供應商。
6家戰略投資者中的3家鋼鐵企業都是行業翹楚，且重點部署區域不同：本鋼集團扎根東北，首鋼集團立足華北，沙鋼集團則發軔華東，再加上中國寶武在上海、武漢、南京、新疆、韶關、湛江的生產基地，歐冶云商覆蓋全國的線下戰略布局已經基本形成。
引入同行業企業作為戰略投資者還提升了業內對歐冶云商的接受度。歐冶云商的定位是第三方服務平臺，但想讓國內同行普遍接受并不容易：由于擔心競爭對手打造的服務平臺蠶食自身的渠道資源，部分鋼鐵企業對歐冶云商心存疑慮。通過引入戰略投資者，大比例稀釋中國寶武的持股比例，歐冶云商的第三方平臺形象大大增強，打消了鋼廠的疑慮。金文海表示，在當前歐冶云商的交易額中，“寶武系”比例小于8%，市場比例在92%以上。有三十多家鋼廠在歐冶云商平臺上實現直接掛貨，產品質量、服務能力、品牌信譽都逐漸贏得行業信賴。
普洛斯、建信信托和三井物產則在物流地產、金融、國際經營等領域各有所長，對助推歐冶云商開展物流建設、供應鏈金融、跨境經營等業務大有裨益。
中國寶武通過一系列混合所有制改革實踐，對未來進一步深化改革充滿了信心。胡望明表示，改革無禁區。中國寶武所有子公司都保持開放姿態，加快混改步伐，非公、民營資本比例將進一步提高。 |
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